随州职业技术学院 高志洋 摘要:高校后勤社会化改革已历时八年,就现状来看还只是停留在改革的第一步,远没有达到改革的目标,探讨进一步深化改革的方式具有重大的现实意义.
关键词:后勤社会化改革 目的 目标 现状 方式
高校后勤社会化改革是一个重大课题,本文试图通过对这场改革的目的、目标、现状作一些分析,探讨进一步改革的新方式。
一、改革的目的和目标
始于1999年的高校后勤社会化改革，是在中央六部委颁布《关于进一步加快高校后勤社会化改革的意见》以后在全国全面铺开的，它的主要目的是使高校摆脱办社会的负担，从而使高校领导可以专心致志地抓教学教研，同时降低后勤运行成本，并获得更好的后勤保障服务，其基本思路是通过管理体制和运行机制的转变，逐步取消高校办后勤的职能，建立起校内后勤服务市场，并融入到国家统一市场体系中，利用市场机制作用实现后勤资源的优化配置，改变过去“一校一户办后勤，校校后勤办社会”的状况，最终目标是建立起“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监督”的新型高校后勤保障体系。根据中央六部委《关于进一步加快高校后勤社会化改革的意见》的要求，这场改革的目标分两步实施：第一步，从1999年至2000年，所有高等学校的后勤服务经营人员、相应资源及操作运行，都成建制地从学校行政管理系统中分离出来，组成自主经营、独立核算、自负盈亏的学校后勤服务实体。第二步，从2000年底到2002年底前后，在省、自治区、直辖市及其他合适范围内组建跨高校的后勤服务集团，以专业化、集约化、企业化等形式承担本地区范围内高等学校后勤服务保障工作，并将以前从高校分离出来的后勤服务实体通过并入、托管、联办、连锁、股份合作等形式进入此类集团，彻底分离后勤服务实体，使其真正独立于高校，融入社会。
二、八年改革现状的分析
经过八年的改革，全国高校后勤服务系统已基本实现了与高校行政系统的分离，完成了改革目标的第一步。但近几年来改革步伐明显放慢，随着改革的深入，深层次的矛盾和问题逐渐暴露出来，全国除上海部分高校外，仍然是一校一户办后勤，各高校仍旧是各自后勤实体的唯一股东，一校一户办后勤的局面只是管理形式发生了变化，原来的总务处变成了后勤管理处即甲方，具体经营管理由新组建的后勤集团即乙方承担，校内市场仍以学校后勤实体垄断经营为主。按照改革的目标和社会化大生产的原则，这些实体和人员应融入到社会第三产业，但现实中，学校作为后勤实体的原来上级部门，又是后勤资源的所有者，对过去在计划经济环境中特殊的体制形态、自我价值的模式已经完全适应，对于后勤的“人与事”及“权与利”的控制得心应手，对改革后原来学校或部门的“利益”变成后勤实体的“利润”完全不适应，对后勤社会化改革信心不足，自然不会放开手中的决策权。后勤实体也与学校保持着千丝万缕的血缘关系，也愿意靠着学校这棵大树，更不愿意真正与学校脱离，因为他们的主要市场仍然在校内，在这种情况下，后勤实体怎么能真正做到自主经营、独立核算、自负盈亏呢？这些后勤实体搭的是企业的台，唱的是以前行政部门的戏，既不像真正的公司那样按照市场规律办事，又不能像学校职能部门那样不用承担市场竞争带来的风险，处境非常尴尬。
三、进一步改革方式的探讨
深化高校后勤社会化改革的任务应围绕建立新型高校后勤保障体系展开，关键在改革后勤管理体制和运行机制，核心是使市场机制在后勤资源配置中充分发挥作用。要实现真正意义上的“市场提供服务，学校自主选择”，必须具备两个前提：一是社会服务业已具备为高校提供各种服务的能力和市场，二是学校开放后勤服务市场，面向社会大市场。对于位于高校集中城市的高等学校，在后勤系统规范分离的基础上，只要通过组建若干个跨学校的后勤服务集团，并与依托社会力量和调动社会资源相结合，以专业化、集约化、企业化等形式，承担该城市内高校后勤服务保障工作，建立高校后勤多元化服务体系，就能实现真正意义上的高校后勤社会化。而对于位于高校稀少地域的高等学校来说，如何进行深层次、实质性社会化改革，是摆在这些学校面前的一个新课题，探讨这个课题具有很强的现实意义。目前位于高校稀少地域的高等学校和其它高校集中城市的高等学校一样，都已把高校的后勤服务经营人员和相应资源成建制地从学校行政系统中分离出来，组建了高校后勤服务实体—后勤集团或公司，形成了甲方（后勤处）管理，乙方（后勤集团或公司）服务经营的虚拟甲乙方关系，这种一对一（一个甲方、一个乙方）的运行体制，暴露出来的矛盾和问题在上面已经提到，如果不做深层次的改革矛盾会更加突出，更主要的是在这种体制下乙方成为学校市场服务经营的垄断者，没有竞争对手，必将逐渐丧失竞争力，而甲方只能依靠乙方提供服务，社会市场上优质服务企业进不了校园，长此以往，服务质量势必下降；甲乙双方职能不清，相互争利、扯皮推诿现象时有发生。解决这些矛盾和问题的办法就是要开放校内市场，通过竞争直接引入社会专业化企业为学校服务（从我国社会主义市场经济的发展情况来看，目前绝大多数城市服务业已基本具备了为高校提供各种服务的能力），建立一个甲方多个乙方的运行机制（可以预言，这种机制将是高校后勤社会化改革的最终运行机制），提升和完善甲方的管理效能，纯粹乙方的经营职能，首先：一个甲方就是后勤管理部门，他将集现在的甲方和乙方管理功能与一体，就像社会上的国资委、招商局等部门一样，担负着论证制定后勤发展项目，通过向校内外公开招标甄选乙方，监督乙方服务经营等职能，确保学校资产保值增值。七次：根据后勤功能划分，结合各校校情选择若干个乙方—经营实体，这种实体完全成为市场化的产物，企业化运作，不附带任何行政色彩。甲方通过场地及市场出租、提取设备折旧费、股份合作分红等形式确保学校资产保值增值。乙方是企业必须以营利为目的，但营利的目的要通过市场才能得以实现，学校后勤服务市场可以由学校按照教育规律和市场规律进行调整，学校以市场为纽带，保持与企业的联系，通过市场手段选择优质企业，调动企业积极性，也可以通过明确合同条款及严密的监督控制企业不规范行为，关键是甲方要有掌握驾驭市场的能力，能做好从招标到签约、监管等一系列工作。应当说明的是公益性只能由国家和学校体现，不能让企业体现，要营造好的校内服务市场，必须给企业留有合理的盈利空间。甲方根据项目的公益化程度，设备资金的需求量，技术性强弱确定与乙方的合作方式，对于公益性很强的项目，如学校食堂等采取甲方独资方式，这样甲方可以通过降低经营利率把利润转化为学生公共利益，从而有效地控制伙食价格和质量，乙方只是通过服务经营获取劳务报酬；对于纯服务性项目，如宿管、保洁等，甲方可以通过托管等方式与乙方合作；对于专业化很强的项目，如邮政、通信等，甲方可以采取出让市场等方式与乙方合作；对于其它产业项目则完全可以通过股份合作制建立现代法人企业。各校完全根据自己的校情划分服务经营项目，选择合作对象，逐步形成一个甲方多个乙方的运行机制。事实上，这种运行机制的建立使这类学校直接步入高校后勤社会化的道路。他的好处在于：一是社会力量的引入减轻了学校办后勤的负担。二是专业化程度得到提升，乙方通过市场竞争进入校内市场，必定有一定专业化优势。三是通过竞争能够提升服务质量。四是服务经营功能将更加完善，通过引入社会市场使校内市场更全面。五是经营更加灵活、高效，乙方为企业实体，尤其是民营企业在经营上更注重成本核算，在人员、分配、购销等方面比现有乙方更加灵活高效。六是减少学校社会用工责任，乙方为独立实体，劳务用工由乙方承担。七是甲乙方职责、权利、义务更加明确，甲方监管不经营，乙方服务经营不承担行政管理责任。改革的难点在于：一是思想能否进一步解放，实质性地做到开放校内市场。二是甲方掌握驾驭市场的能力能否形成，要有懂市场会管理的专业人才。
四．结束语
我国高校社会化改革正处在“坚持方向、不断深化、稳步推进”的过程当中，方向和目标已很明确，尽管各地各高校的实际情况千差万别，但是只要坚持科学发展观，就一定能够找到符合各校校情的后勤社会化改革道路。
参考文献：
（1）中央六部委 关于进一步加快高校后勤社会化改革的意见 1999
（2）宋德民 谈中国高校后勤社会化改革 2005
（3）黄解民 郝启荣 高校后勤社会化改革值得深思的几个问题 2007